Uma nova perspectiva necessária para o presente e futuro
Embora tenhamos observado um avanço técnico da área de Recursos Humanos nos últimos anos, o departamento ainda se encontra imersa em um estado de solidão organizacional e sob críticas à sua entrega de valor ao negócio. Embora se busque nova identidade pela mudança de nome “Gente e Gestão”, “Gente e Cultura” etc. as práticas e o posicionamento pouco ou nada mudaram.
Solidão. Estado de quem se sente desacompanhado ou só. Sentimento de não pertencimento, de não ter um lugar de aceitação no mundo. Sensação constante e ininterrupta de estar sozinho, mesmo estando acompanhado. O British Medical Journal (BMJ) constatou que o sentimento de solidão é uma realidade presente em 113 países, entre crianças, jovens e adultos. Embora o tema ainda seja tratado com mais intensidade no contexto da saúde mental, o médico Vivek Hallegere Murthy sugere que “reconstruir as conexões sociais pode ser um dos caminhos possíveis para combater o que ele chama de epidemia da solidão”.
No campo organizacional e do trabalho, mesmo antes da pandemia, o tema já era pauta no universo corporativo, sinalizando que colaboradores solitários tendem a isolar-se, sentindo-se menos ligados à organização e menos acessíveis. Quando predominam sentimentos negativos, decidem que determinados relacionamentos dentro da organização não valem a pena. Para além de uma questão de saúde mental, vivemos uma crise social do isolamento.
Já é amplamente sabido que o senso de pertencimento e de “aceitação de seu lugar de contribuição na organização” é um dos principais diferenciais para o avanço dos resultados de negócio e para a construção de relações mais qualitativas na vida profissional. De forma igualmente expressiva, tais aspectos tendem a se tornar cada vez mais determinantes para a permanência dos profissionais em suas posições de trabalho, na medida em que enxergam no trabalho a expressão de sua autorrealização.
Neste sentido, não apenas no campo da saúde mental, o “combate à solidão” nas organizações é necessário — e sem dúvida passa pela reconstrução significativa das relações no trabalho, exigindo uma nova perspectiva de entendimento e ação. Organizações que desejam permanecer ativas e saudáveis precisam investir energia em seu contexto social interno de forma real e verdadeira.
Paralelamente, observamos ao longo dos últimos anos um crescimento no entendimento de que a Gestão de Pessoas não é de responsabilidade exclusiva do departamento de RH, mas também dos gestores. Ainda que com muitas lacunas na prática, esse entendimento levou as empresas a direcionarem a atuação do RH para a especialização funcional, a fim de oferecer suporte técnico a essa diretriz junto aos gestores. Uma forma de “forçar” a transição da responsabilidade sobre a gestão de pessoas do RH para as áreas funcionais.
Áreas e subsistemas de RH foram ganhando especialização, criando estruturas de coordenação centralizadas e de atendimento a localidades e departamentos. Junto a isso, observa-se uma transformação daquilo que antes pertencia ao campo subjetivo, para uma lógica analítica e numérica. Com a construção de múltiplos indicadores de “sucesso” organizacional em pessoas — alavancados pela coleta de dados e implementação de sistemas tecnológicos — essa transformação se fortalece continuamente.
A máxima da administração tornou-se realidade no RH: “aquilo que não é medido, não pode ser gerido”. As ações de RH passaram a reagir aos indicadores. Neles se busca a força do convencimento. No entanto, aquilo que não está apresentado nos indicadores deixa de ter a devida importância frente aos decisores e à organização. A conversa passou a girar em torno de estatísticas e gráficos. As questões humanas, por seguirem uma lógica distinta da administração científica, ficaram fora dos fóruns de conversa do RH.
O que se ganhou em números, perdeu-se em percepção acurada dos entendimentos humanos, das relações, da sutileza do olhar e do pensar estratégico a partir das lógicas humanas. Observa-se, em curso, um distanciamento de significado na ação do RH nas organizações. Que valor é realmente gerado com essa abordagem?
Enquanto a evolução e especialização técnica do RH avança, percebe-se um distanciamento da sua ação em relação ao futuro organizacional. Os profissionais de RH tornaram-se excelentes executores sob demanda dos gestores, reagindo aos indicadores com programas e ações altamente estruturados. No entanto, distanciam-se de sua responsabilidade central: o cuidado e a preparação humana e social da organização para o futuro.
Um duplo efeito emerge: ao mesmo tempo em que se isolam em sua tecnicidade, são isolados pela falta de reconhecimento de seu valor agregado. Aquilo que deveria ser válido — sua influência na geração de significado com o trabalho e no senso de pertencimento dos profissionais à organização e ao negócio — passou ao segundo plano. Um movimento de isolamento da “razão de existência” do RH na organização.
Como influenciar a organização se os próprios profissionais de RH enfrentam questões profundas de sentido e pertencimento? Trata-se de um isolamento da geração de valor, paulatinamente construído, ao qual denomino a solidão do RH.
Não é raro ouvir de profissionais da área suas frustrações frente à sua atuação e a percepção de que pouco podem fazer. Da mesma forma, não são incomuns as queixas de gestores quanto ao papel do RH na organização. É crescente a observação de profissionais que buscam carreiras periféricas ou fora da estrutura organizacional, na tentativa de exercer uma ação mais significativa e com maior senso de contribuição.
Faz-se necessário estabelecer um olhar crítico sobre o papel e a ação do RH nas organizações. E, ainda, convidar CEOs e Diretores à reflexão sobre a expectativa e a visão de futuro para o departamento. De toda maneira, destaco quatro aspectos que considero fundamentais para uma atuação orientada à geração de valor pelo RH:
1. Estratégia e Valor
O RH estratégico virou moda! Mas o que isso significa na prática? O que percebo é que há baixo alinhamento quanto à expectativa sobre o papel do RH nas organizações e dificuldade em ter clareza sobre sua contribuição efetiva ao futuro organizacional e à geração de valor.
Essa falta de clareza impulsiona a ação operacional, pois é conhecida e concreta. O conceito de “ser estratégico” não está acordado nem entre profissionais de RH, nem entre gestores, e há pouca clareza sobre as responsabilidades que isso implica. Ao mesmo tempo em que se exige do RH uma postura estratégica, pouco se sabe como realizá-la efetivamente.
Alguns aspectos fundamentais para a ação estratégica do RH:
- Domínio do modelo de negócio, cadeia de valor e fatores críticos de sucesso: Embora não seja exclusividade do RH, a falta desse domínio ainda é frequente nas organizações. A atuação do RH precisa impactar diretamente os fatores críticos de sucesso da cadeia de valor do negócio para que sua contribuição seja efetiva.
- Estratégia do negócio, organização do trabalho e relações humanas: Cuidar dessas dimensões e agir como “zelador” dessas conexões organizacionais é a principal contribuição do RH. Não de forma isolada, mas especialmente por meio da conexão entre elas:
- A organização possui uma estratégia clara ou apenas uma lista de desejos e metas operacionais?
- Essa estratégia é compartilhada e faz parte da conversa diária dos gestores?
- Como o trabalho é dividido e coordenado? Quais princípios de gestão orientam essa divisão?
- Há clareza nas zonas de responsabilidade para a ação autônoma e responsável?
- As rotinas operacionais e de gestão contribuem para a estratégia do negócio ou departamento?
- As equipes possuem processos compartilhados de análise e evolução do desempenho?
- As relações internas permitem um espaço seguro para expressão das individualidades e percepção de realização?
- As pessoas compartilham livremente suas percepções profissionais e pessoais?
Esses aspectos não costumam ser “diagnosticados” pelos indicadores tradicionais de RH. A percepção e a habilidade de observação do profissional são essenciais para constatar e influenciar essas dimensões, que são transversais e muitas vezes ficam “sem dono” dentro do RH especializado e fragmentado.
- Indicadores: Os tradicionais indicadores de RH (absenteísmo, rotatividade, headcount) são mais responsabilidade da gestão operacional do que do RH. Pesquisas como eNPS, clima e engajamento tendem a indicar desvios apenas quando a situação está em crise, momento em que a ação estratégica é limitada ao cuidado emergencial.
Além disso, essas pesquisas dependem da manifestação espontânea dos colaboradores, que só ocorrem quando acreditam que haverá resposta legítima da organização. Frequentemente, profissionais respondem de forma satisfatória por não acreditarem que algo positivo será feito ou por temerem consequências negativas ao sinalizar problemas.
Então, quais são os indicadores de RH?
São, na verdade, os indicadores de desempenho de cada área funcional (Vendas, Logística, Compras etc.) que refletem os resultados do trabalho e seu impacto na organização. Esses indicadores, quando alinhados à estratégia, estão diretamente relacionados às pessoas e ao valor que produzem.
Um problema recorrente é que esses indicadores costumam focar apenas nas tarefas operacionais, tendo um elo fraco com a estratégia organizacional. Indicadores de Gestão de Pessoas permanecem restritos ao RH ou ao gestor, não integrando a dinâmica da equipe. As ações são planejadas de fora para dentro — RH e gestor —, sem incluir o time.
Incluir conversas regulares na rotina de trabalho sobre como melhorar o desempenho (tanto da tarefa quanto das relações) tende a gerar impacto positivo maior do que a mera aplicação de pesquisas e indicadores.
Nessas conversas, a percepção de realização dos profissionais de RH emerge quando conseguem observar transformações positivas no departamento em que investiram energia. Eles reconhecem um antes e depois, e essa realização nasce da influência efetiva no desempenho da equipe.
2. Equipe e Relações
Muito se fala sobre a importância de o RH cuidar das relações nas organizações. No entanto, pouco se discute sobre as relações dentro do próprio departamento de Recursos Humanos. Em muitos casos, o RH, que deveria ser exemplo de integração e cooperação, é formado por subsistemas isolados, com baixa comunicação entre si, objetivos próprios e poucas oportunidades de trabalho colaborativo. Paradoxalmente, a área que cuida das pessoas também sofre com relações frágeis, desalinhadas e, por vezes, competitivas internamente.
Com a especialização crescente dos subsistemas — Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Business Partner, Cargos e Salários, Administração de Pessoal, entre outros — o que deveria promover excelência técnica acabou por gerar fragmentação relacional. Perde-se a visão sistêmica e o senso de contribuição coletiva para a experiência do colaborador e os resultados do negócio.
Alguns pontos críticos observados:
- Foco excessivo em entregas individuais
- Baixa integração conceitual e operacional
- Ausência de uma rotina compartilhada de reflexão e análise
- Ambiguidades de papel e competição por relevância
O RH precisa se ver, antes de tudo, como uma equipe de verdade, com propósito comum, identidade compartilhada e confiança entre seus membros. A atuação integrada dos subsistemas é o que permite gerar valor real e sustentável. Mais do que eficiência em processos específicos, é a coerência da experiência organizacional que gera impacto nas pessoas e no negócio.
É urgente que o próprio RH exercite internamente aquilo que deseja promover externamente: relações saudáveis, escuta ativa, alinhamento de expectativas, clareza de papéis e colaboração genuína. A equipe de RH precisa aprender sobre si mesma para ensinar e cuidar dos outros com legitimidade.
3. Conexão
Muito se fala sobre o RH como um parceiro estratégico do negócio. No entanto, essa parceria só é possível se houver uma conexão real entre o profissional de RH e os seus interlocutores internos — líderes, gestores, equipes e demais áreas da organização. E é justamente essa conexão que tem se mostrado frágil em muitas realidades organizacionais.
O que se observa com frequência são relações superficiais entre o RH e seus “clientes internos”, marcadas por interações burocráticas, baixa escuta e presença funcional, mas não relacional. Profissionais de RH sobrecarregados, atendendo múltiplas demandas simultâneas, muitas vezes não conseguem conhecer de fato os contextos, as pessoas e as dinâmicas dos times aos quais deveriam apoiar. Com isso, a confiança se fragiliza, e o valor percebido da área diminui.
Alguns desafios dessa desconexão:
- Distanciamento do cotidiano das áreas
- Relacionamentos reativos, não propositivos
- Falta de personalização e escuta
Conectar-se é criar vínculo. E vínculo não se cria apenas com ferramenta ou processo — cria-se com tempo, confiança e legitimidade. Quando há conexão verdadeira, os gestores reconhecem no RH um parceiro. Quando não há, o RH vira apenas um executor.
A solidão do RH também nasce dessa desconexão: profissionais que sentem que falam, mas não são ouvidos; que propõem, mas não são incluídos; que operam, mas não influenciam. Reverter esse cenário passa por uma mudança de postura — do RH enquanto função —, mas também enquanto presença humana na organização. Não se trata de estar em todos os lugares, mas de fazer com que cada presença seja significativa.
4. Novas Responsabilidades
Diante das profundas transformações sociais, econômicas e organizacionais recentes, o papel do profissional de RH precisa evoluir para além da execução técnica e operacional. É urgente que o profissional de RH se assuma como um agente de ajuda, transformação e geração de valor estratégico para o negócio.
Seria o profissional de RH o responsável por gerir e influenciar iniciativas pela melhoria contínua da organização?
O modelo tradicional ainda aprisiona muitos profissionais a rotinas padronizadas e à entrega de soluções isoladas dentro de seus subsistemas. Embora essas atividades sejam importantes, elas são insuficientes diante da complexidade dos desafios humanos e organizacionais atuais. O RH não pode ser apenas um departamento de suporte ou executor de tarefas — precisa ser um catalisador da evolução organizacional.
O que implica assumir esse novo papel?
- Visão ampla e integrada do negócio: O profissional de RH deve compreender profundamente o modelo de negócio, a cadeia de valor e os fatores críticos de sucesso da organização. Isso permite que suas ações estejam alinhadas às prioridades estratégicas e que o RH contribua diretamente para o desempenho e sustentabilidade do negócio.
- Capacidade estratégica: Mais do que cumprir processos, o RH precisa interpretar cenários, antecipar tendências e influenciar decisões com base em uma leitura estratégica da organização e do mercado. Isso exige ampliar o repertório para além do conhecimento técnico da área, incorporando habilidades analíticas e de visão sistêmica.
- Coragem para intervir e provocar mudanças: Atuar estrategicamente requer coragem para questionar o status quo, desafiar práticas arraigadas e levantar temas difíceis — mesmo que não sejam confortáveis para líderes e gestores. O profissional de RH deve ser um agente ativo que provoca diálogos essenciais para o crescimento e a transformação, e que não teme assumir riscos calculados para o bem da organização.
- Protagonismo na construção de soluções colaborativas: O RH deve ir além da resposta a demandas pontuais, ajudando a qualificar os desafios e construindo, junto aos gestores e equipes, soluções sustentáveis, humanizadas e alinhadas à estratégia. Esse protagonismo envolve escuta ativa, empatia e diálogo aberto.
- Sensibilidade organizacional para agir no momento certo: Nem toda intervenção requer um grande programa. Às vezes, a maior contribuição está em saber identificar o momento oportuno para uma conversa, uma provocação, ou uma ação pontual que possa destravar situações e abrir caminho para avanços.
- Equilíbrio entre dados e humanos: O RH que gera valor equilibra o domínio dos dados e indicadores com a sensibilidade para entender as pessoas, suas relações e as dinâmicas culturais da organização. Só assim é possível conectar estratégia e execução de forma eficaz e sustentável.
O profissional de RH do presente e futuro é aquele que alia repertório técnico a uma escuta apurada, que sabe ler dados e silêncios, que entrega soluções e, sobretudo, presença qualificada. Alguém que não se limita ao seu escopo formal, mas que se compromete integralmente com a transformação e o crescimento da organização à qual pertence.
A solidão do RH se desfaz quando seus profissionais se reconhecem como protagonistas na construção de sentido, pertencimento e valor dentro da organização — e isso exige mais do que processos, exige uma postura estratégica, corajosa e engajada.
Conclusão
A solidão do RH reflete, em grande parte, uma perda do sentido mais profundo do que significa ser profissional de Recursos Humanos. Mais do que executar processos e responder a indicadores, o RH precisa reencontrar seu papel como agente estratégico, construtor de relações e parceiro confiável dentro das organizações.
Os quatro pilares abordados — Estratégia e Valor, Equipe e Relações, Conexão e Novas Responsabilidades — indicam caminhos para que o RH possa encontrar sua essência: ser o elo que conecta pessoas, cultura e negócio, gerando significado e impacto real.
Retomar esse sentido requer que o profissional de RH se veja como alguém que atua de forma estratégica, humana e proativa, capaz de influenciar o futuro da organização e promover mudanças que façam sentido para todos. É um convite para (re)construir a identidade da profissão, reconhecendo a importância do seu papel para além da técnica.
Isso traz algumas questões importantes:
- Estamos preparados para assumir esse papel mais amplo e conectado?
- Como podemos fortalecer o trabalho em equipe dentro do próprio RH, superando fragmentações?
- De que forma construir relações mais próximas e de confiança com os gestores e as equipes?
- E, sobretudo, há abertura para desafiar o status quo e contribuir para o desenvolvimento contínuo da organização?
A solidão do RH pode ser superada à medida que profissionais e líderes se comprometam em redescobrir e praticar o verdadeiro sentido do “ser RH”. Com essa retomada, o departamento deixará de ser um espaço isolado para se tornar um parceiro essencial no crescimento e na sustentabilidade do negócio.
Fica o convite: qual postura você está disposto a assumir para fazer parte dessa transformação?
